事業開始1年で、社員1人しかいないのにARR1億円を突破できた話をします！

こちらはドクターズプライム Advent Calendar 2021の11日目の記事です。これまでの記事はこちら

こんにちは、新規事業チームの吉田(@yoshieri35)です。インターンを経て、新卒でドクターズプライムに入社しました。

今日のテーマ

ドクターズプライムは、本格的に事業を開始してから1年で、役員2名、正社員1名とインターン生15名でARR1億¹の売上を突破しました。当時の正社員メンバーとしての立場で、ARR1億突破した成功要因3つを紹介します！

こんな方にオススメの記事です！

小規模なスタートアップ・ベンチャーの方や新規事業に関わる方
ドクターズプライムがどのように事業成長したのか知りたい方
事業開始当初~今の雰囲気を知りたい方

成功要因1: ペインがあり、市場環境◎

ドクターズプライムは、救急車のたらい回し問題を、「救急車を断らない質の高い医師」を病院へ紹介することで解決しています。

病院も経営していくために、売上をあげなくてはいけません。その際に救急隊から病院へ「救急車を受け入れてほしい」と連絡があった際に、「できる限り救急車を受け入れる = 診療する患者さんを増やす」ことが病院の売上向上には必要です。（もちろん患者さんにとっても、搬送を断わられないことは大事ですね）

ですが、病院にとって「救急受入に積極的な医師を採用すること」が難しく、病院の売上が上がらないという、ずっと解決されていないペインがありました。

ペインとは、お金を払ってでも解決したいほどの顧客の痛み（=顧客の課題）を指しています。

なぜ病院が救急受入をする医師を採用できないのか？という話をしておくと、救急車を受け入れても断っても医師が受け取る給与が変わらないため、頑張る医師がただ疲弊してしまうという構造の問題があります。

ドクターズプライムの「救急を断らない医師を採用できる」というサービスコンセプトが、「救急受入をしてくれる医師が採用できない」という顧客のペインを解決する手段になったのです。

救急のたらい回しは、医療の構造が問題となっています。詳しくは、こちらに書いてあるので、興味ある方はぜひ読んでみてください。

blog.drsprime.com

アドベントカレンダー最終日12/25の代表田の記事でも、医療構造の話が取り上げられるようなので、お楽しみに。

事業開始する前に、週末起業で1年かけて、創業者の田と高橋が仮説検証をし、事業として踏めると判断できるポイントまで、小さく検証し、ペインがあるのかを見極めたことは大きかったと思います。

成功要因2: ペインをもっと深堀り、インサイトを得る

よく代表の田が創業当初から、

顧客のペインがあるかどうかが大事
医療業界は本音と建前を見分けながら深堀りしてインサイトを得るのが大事
医療業界の各ステークホルダーの思惑から win-winになる仕組みが必要

と何度も語っており、ユーザーヒアリングや今の事業開発においても、ソリューションドリブンにならず、ペインドリブンであり続け、インサイトを得ながら仕組みを考えていく思想が根付いているように感じています。

またその影響で、営業チームやカスタマーサクセスチームも「病院が何に困っているのか？」「それはどのような状況で起きているのか？」ということにしっかりと耳を傾けることを意識してみんなが事業に向き合い、サービス設計の改善にも活かしました。

事業開始1,2年目で得たインサイトは現在の施策や事業構想につながっています。

また今も当時も会社のメンバーは医療関係者ではない人がほとんどですが、わからない世界だからこそ、なんでも疑問に思ってとにかくユーザーヒアリングするので、個人的には事業づくりにはポジティブに働いていると思っています。

成功要因3: 今のプライシングを疑い、改善し続けた

事業開始当初はプライシングに悩まれると思うのですが、本当にそのプライシングが適正なのかを判断するのは難しいですよね。だからこそ、常に現状のプライシングが適切なのか疑い、改善し続けることが大事だと思い、改善し続けていました。

適正金額を見極める

病院ごとに営業商談を実施するtoBサービスだからこそ、顧客の反応からフィードバックを得て、料金プランを改善がしやすかったです。毎月金額を変えながら、適正金額を見極めました。

また料金プランの金額を変えていくにあたり、

早く申込んだ顧客が損することがないようにする
申込後、金額に見合った価値提供できない場合は解約されてしまうため、販売後の顧客の成功は重要

ということは前提にあります。

料金プランの変更をして初商談は、どんな反応されるかな〜と金額提示にドキドキしますが、自信を持って提示することが大事ですね。

また、プランごとの売れやすさは数値管理していましたが、n数が多くないこともあるので、営業時の反応や顧客の状況等を含めて、プランの良し悪しの判断をしました。

プライシングの検討とは、顧客の解決したいと思うペインがいくら分なのかを、料金プランを投げかけて相手に問いかけ続けることだと思っています。いただく金額が少なくなればなるほど、必然的に価値提供にかけられる金額が少なくなってしまいます。そのため、価値提供をするために、顧客の解決したいと思うペインがいくら分なのかを判断し、さらにサービス改善にお金をかけられる状態にするというのはとても大事だと思っています。

料金プランに有効期限を設ける

金額を変えるにあたり、商談時には病院に今後料金が変わる可能性があることを事前に伝えておく必要があります。そのため料金プランに有効期限を設けていました。商談時に料金プランを説明する際には、「料金プランの申込み期限は2021年○月○日までです。それ以降の申込みの場合は金額が変更することがあります。」という形で伝えておりました。あわせて、医師の求人希望状況によっては、新規の病院の申込み受付けを止める可能性があることも伝えていました。

申込み期限を設ける理由は2点あります。

料金変更をする可能性がある期待値を調整することができ、相手の気分を害することがなく料金変更ができる
申込までの決済フローを早めることができる

また病院がサービス申込みするまでの決済フローも病院規模や商談担当者によって変わってきますし、どうやって最短で申込みしてもらうかを検証するためにも、あえて有効期限を短くし、申込みにかかる時間を短縮できないかという試みもできました。

どのくらい変更したのか？

プランの変更は30回超え
当初月額2万での販売から始まり、最終的にプランによっては月額100万円超え

事業開始1,2年はプライシングを模索していました。

初期のプランで営業していたら、ARR1億は突破していなかったので、プライシングのPDCAを回し続けられたことはとてもよかったです。また、代表の田が前職から営業がとても得意だったことでよりPDCAを回し続けられたと思います。（代表の田は医師ですが、社内のみんなが医師であることを忘れるほど、ビジネスマンです笑）

まとめると

事業開始1年でARR1億への到達した成功要因は3つです。

顧客にペインがあること
ペインをもっと深堀り、インサイトを得た
今のプライシングを疑い続けたこと（=毎月料金プランを変え、適正価格を見極めたこと）

体制としては、役員2名、社員1名、インターン生15名だったので、ビジネス経験があるのは役員のみだったのですが、変化を恐れない柔軟性やチャレンジングさを兼ね備えたメンバーがたくさん力になってくれ、とても感謝しています。また、役員2名は、それぞれ得意なことが異なるので、とてもいいバランスで当時も今も会社を引っ張ってくれていると思います。